防疫•發便當 (7) 不方便做的事

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「蔡協理，我是有改革跟整頓的想法的。」

台灣的紡織產業從棉紡製品開始，發展到纖維產業、機能性紡織品，一路成長茁壯。但就像其它傳統產業所步上的道路，在成熟期之後逐漸進入衰退。 近幾年來，除了人工上漲、環保要求等傳統議題對於產業發展的侷限，更有國際政經情勢變化、全球疫情蔓延、區域整合進程、美中貿易戰…….等種種內外因素的影響，使得營運困境更為雪上加霜。

「但有些事情，我不太方便出面。」

李總經理 的話一直迴盪在 蔡協理 的耳邊。蔡協理已經在公司服務超過30年了，自己20啷噹歲就進入公司從基層職員做起，看著元老們胼手胝足的把公司建立起來，從小規模一步步走上企業榮景。

但是紡織產業又在近幾年接連受到衝擊。如今，蔡協理已經是公司裡面數一數二的資深員工了，他灰白的眉毛愈來愈長，幾乎蓋到眼睛。

「李總不方便辦的事情，就由我來處理囉？」

為了要怎麼「辦下去」，蔡協理著實費心：

• 業務處「成衣商品部」跟「紡織業務處」的整併跟裁員，就是自己破釜沉舟的推動。
• 由陳志明出任整併後的「業務行銷部」主任、由林文雄出任副主任，也是蔡協理的大力主張。
• 就連把剛退伍的姪子「家豪」塞進業務行銷部裡接受學習，蔡協理也是有所安排。

利用陳志明跟林文雄兩個人的個性、背景、行事作風的差異，讓事情的結果往自己期待的方向發展，則是改革過程中很重要的布局：

2021年第一場員工訓練的課程，看似「陰錯陽差」地由「副主任」林文雄擔任講師，又「誤打誤撞」的挖出生產處越南生產廠的阮廠長共同擔任講師。蔡協理表面上是被動地默許個性直拗的林文雄去執意邀請阮廠長，其實，他是有意首開先例，鬼使神差地促成業務處、生產處在公開場合上，開始進行跨部門的合作與意見交換。

目前都還只走到蔡協理棋盤的前半局而已。

陳志明主任掛掉電話，臉色凝重。他走到建宏資深管理師的座位旁，示意建宏跟他一起到會議室裡。

「我問你，上次你參加林文雄的員工課程訓練，他是怎麼評估RCEP（Regional Comprehensive Economic Partnership，區域全面經濟夥伴協定）對紡織業的衝擊的？」陳志明問。

建宏回憶上個月（2021年3月份）在課堂上，比較多的篇幅是在分析疫情的衝擊，這個「區域整合的RCEP問題」雖然有被討論到，不過因為當時已經快要沒有時間了，所以林副跟阮廠長講得很快。

「他們有帶到，但是沒有深入……」建宏資深管理師邊回憶邊說。

「是嗎？」陳志明皺著眉頭說，心想：那上面怎麼會說林文雄跟阮廠長的意見，跟之前業務處提出的報告不太一樣呢？

他改問建宏：「之前我們的評估都是怎樣？」也確實，大部分的評估報告都是由建宏操刀的。

建宏說：「RCEP的文本是2020 年11 月15 日簽署之後正式公布的，那個時候公司上上下下都很關心規定的內容會對我們紡織業遭受很大的衝擊。其中最關心主要是降稅，RCEP 每一個國家對其他國家都有不同的降稅稅率和期程規定，不是採取適用所有成員國的單一關稅。以跟我們比較有競爭關係的國家，像是中國大陸、日本、韓國來說，大部分降稅期程都拉到十年至二十年，所以至少在短期內對不會造成衝擊……。」

「這我知道！」

陳志明有點不耐煩，這些背景知識實在不需要在這個時候覆述。

建宏看到陳主任的表情，不由地加快講話的速度：

「RCEP的降稅清單很複雜，有超過萬頁，但整體來說，值得注意的是 CPTPP 跟 RCEP 的原產地規定……。CPTPP（Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership，跨太平洋夥伴全面進步協定） 國家適用比較嚴格的Yarn Forward， 從原料的紗開始就必須產自CPTPP 會員國，之後的製作，包括裁剪、縫合等，也必須要在CPTPP 會員國。」

「也就是說，按照CPTPP比較嚴格的規範，用台灣的布料在東協國家做的成衣輸到美國是不能免關稅的，可是RCEP 的原產地規定比較寬鬆，在RCEP 就比較有機會，甚至有的只要是HS CODE二位碼的變更就可以，例如從台灣進口針織布到越南，在越南裁剪縫合做成針織成衣，轉變二位碼的話，就可以被認定原產地是越南。」

「不過有的就牽涉到四位碼的轉換，像棉紗、棉布、人造纖維布、人造纖維短纖布……，因為這個非常複雜，在紡織品和成衣的稅則號列從50 章到63 章有上千項，加上因為還沒有實際執行，所以之後會怎麼認定，就要再進一步瞭解……。」

建宏講完還有點微微冒汗，每次都是這樣作報告的呀，從文本規定來作分析，這次是哪裡出了什麼問題嗎？他趕緊動腦，又接著補充下去：

「既然RCEP對於原產地規範相對寬鬆，臺灣雖然是非會員國，但是紗線或布料等原料，也不會被會員國排除，從台灣進口到當地的原料，在當地製作為成衣後，再銷往RCEP地區仍可以享有區域內的優惠關稅。」

建宏看陳主任一直沒有答話，猜測可能是自己講的還不夠具體，所以沒有獲得認可的樣子，於是建宏再繼續講下去：

「其實，面對區域性整合，我們公司早已經透過在東南亞國家調配產能、分散投資布局了。」

「我們業務行銷處，在這段時間也已經採取了很多作為。像是RCEP裡面的越、馬、新、汶、紐、澳、日，這7個成員國同時也是CPTPP成員，未來我們會研議 靈活運用RCEP、CPTPP及東協自由貿易協定（AFTA）的關稅優惠，來優化供應鏈的方式。」

「另外為了貿易拓銷，我們業務行銷處也不斷在提升數位能力 。疫情期間，雖然不方便和買主面對面交談、吃飯聯誼、參加展覽或是拓銷團，但我們有透過網路接觸客戶，線上曝光產品或新聞稿，甚至找了網紅來協助宣傳……，未來的線上展覽、視訊採購洽談、直播影片等等，都是會採取的作法……。」

「從積極面來講，我們也是可以建議公司的生產處，應該把握這個調適期，結合科技發展趨勢，研發能讓成本降低、品質提升、交期更快、功能更多的產品…..。」

「好了！」

陳志明揮揮手，示意建宏停下來。建宏終於鬆了一口氣。但其實此刻陳志明納悶的是：建宏講的這些就是自己認同的說法，自己向來對上、對外、對下，也都抱持這樣「穩健」的主張。

「林文雄到底是講了什麼？！」

陳志明看建宏也沒有說出什麼「別出心裁」的意見，心想再這樣問下去也不是辦法，於是說：「你先回去吧！」待建宏離開了會議室，他又獨坐了一會兒，才推開會議室的門。

建宏坐在自己的位置上，一直警覺的看著主管們的動作。他看到走出會議室的陳志明，正朝林文雄的座位走過去，想必陳主任是要自己去問林副的意見了。

其實，剛剛建宏在拼命搜尋講法的時候，有突然想起來林副那天在會議上對於RCEP的問題說了些什麼！

但在那電光石火的一瞬間，建宏意識到自己不應該轉述給陳主任聽，因為有些可能會針鋒相對的意見，他還是假裝不知道比較好。

建宏心想：既然自己已經被歸類為「陳志明主任的人馬」，那麼，「作出」擁護陳主任意見、「對外」只傳述陳主任想法、「記住」不把別人的意見掛在嘴上，應該是現階段自己最安全的生存之道。

「林兄。」陳志明停在林文雄的座位前方。

「陳主任？」林文雄抬起頭。

陳志明說：「剛剛蔡協理通知，李總經理近日會找業務處的主管過去報告。李總想要瞭解部門整併之後的運作情況，還有當前疫情下的業務方向。」

「蔡協理有交代，李總還會想聽聽看業務行銷部、商品研發部的主管們，對於公司在新情勢下的建議。」陳志明略微頓了頓，繼續說：

「林兄，不曉得在這些議題上，你有什麼意見，需要我反應給李總的嗎？」

「嗯？」林文雄有點意外的看著陳志明，「主任的意思是？」

陳志明說：「通常李總找報告，都是主任、協理過去。」

「不過因為我們兩個部門才整併沒多久，林兄您本來也是主任，如果之後因為職務調整的關係，您沒能出席跟李總的會議的話，也歡迎林兄把意見讓我知道，我可以把意見都整合上去。」

「意見整合？」林文雄冷冷的問：「陳主任跟我，必須要有整合的意見嗎？」

陳志明的話似乎讓林文雄愈想愈不是滋味，他冷峻表情難掩忿忿情緒地說：

「如果今天上面沒有要問我的意見，我不會到處亂放炮；但是如果想要知道我的意見，無論我今天是什麼職務，我都還是會維持一貫的呼籲：我覺得公司有很多作法是不敢離開舒適圈 ，在原有的思考邏輯中去改善投資設備、設法提升產品的產能跟品質。」

「舉例來說，我們的紡織品出口一直以布料為大宗，最大的出口市場是越南，但是因為當地的疫情嚴峻，越南政府要求許多成衣廠停工或減班，港口也暫停接收進出口貨櫃了。另外，台灣紡織品出到RCEP 國家的比重更高達94%，以纖維、紗線、布料等材料為主，因為RCEP 有很多國家是做加工。」

「這些情勢的影響都不會是短期的。陳主任，如果業務行銷處只是不斷提升拓銷的數位能力、慢慢研議10幾年後區域整合的關稅影響，在我看來，就是溫水煮青蛙，對於改變現況有疑慮跟恐懼，沒有調整思維去因應局勢變化，這對公司營運勢必會有不利的影響。」

林文雄緊盯著陳志明的眼睛，問：「我的這些意見，陳主任您打算要怎麼整合？」

陳志明被林文雄一陣搶白，原來林文雄很瞭解自己的主張，面對這樣來勢洶洶的質問，陳志明連忙解釋道：「林兄誤會了，並不是說我們要有一致的意見，我們的意見可以分開並陳。就算你到時候不能進去開會，意見也都會被反應出來。」

同時，陳志明心想：好在林文雄有提出這項質疑，因為自己根本不想幫林文雄的意見背書。既然蔡協理要求盡量蒐集大家的意見，那就各列各的，不要漏掉林文雄、但也休想到時候叫他幫林文雄作申論！

林文雄說：「好，那我這幾天會整理好。」

陳志明說：「謝謝林兄。」他突然想到，「對了，蔡協理說請你到台南出差？時間確定了嗎？」

林文雄說：「還沒有。等確定之後我再告知陳主任。」

倒是這句話提醒了林文雄，他突然想到：可以利用出差的機會，再請教一下生產處台南研發部「寇桑」黃金龍主任的意見，畢竟寇桑之前也是業務處成衣商品部的主任。

陳志明主任離開後不久，林文雄接到了蔡協理的電話：

「文雄，你去生產處台南研發部出差的事情，盡量安排在下午。我有跟黃金龍主任打過招呼了，他會出來招呼你。」

「你呢，個性孤僻，只顧做自己的事情，沒什麼朋友。黃主任是很願意分享的，你剛好趁這個機會瞭解一下生產處的實際運作情況跟考量。」

「好的。」林文雄答。

「但要注意喔，無論當天晚上黃主任請你喝多少酒，你都不要喝到爛醉，隔天也不能請假。要準時在台北這邊上班。」

「疑？好。」林文雄覺得蔡協理的這項交代很奇怪，怎麼會天外飛來這句？

蔡協理接著說：「通常李總找開會都很臨時才通知，而且時間都很早。沒辦法，總經理事情太多了。」

「疑？」林文雄心中一凜。

莫非這個時候被派去出差，是另有玄機？

李總：「蔡叔，我是有改革的決心的。」

【旁白：在國際政經情勢變化、全球疫情蔓延、區域整合進程、人工上漲、環保要求……等國內外不利因素的交迫下，難道就無法阻擋台灣紡織產業走下坡的情況嗎？】

李總：「父親把公司交給我，但我們從來沒有想過這只是一個家族的事業，而是攸關上千人生計的社會企業。」

【旁白：無論是開發中國家或已開發國家，家族企業都是一國重要經濟命脈與稅收來源。事實上，家族企業佔全球經濟體所有企業數量的 85%；全球有 85% 以上勞動人口受雇於家族企業；美國家族企業創造 50%-60% 的 GDP；歐洲超過兩成企業由前 10 大家族所控制；日本 1,000 年以上的企業有7家、全日本有 90%的企業為家族所控制。

資料來源：【Howie 商業投資】基業長青：從家族企業發展看永續經營思維，INSIDE，2021年2月22日。https://www.inside.com.tw/article/22658-sdgs-and-family-business】

李總：「經營一個永續的企業，照顧好員工、顧客、跟我們所處的環境、是我接班以來最關心的事情。」

【旁白：根據PwC《2021全球暨台灣家族企業調查報告》共對全球87國2,801位受訪者參與調查，調查顯示：

• 在疫情影響前，台灣家族企業的營收成長就已經放緩，營收成長的比例從55%下滑到43%，而營收衰退的企業則從14%增加到22%。
• 在疫情爆發後，台灣家族企業仍維持營收成長的比率略從43%下降至38%，營收衰退的比率則從22%大幅增加至41%。
• 54%的台灣家族企業認為公司內部存在抗拒變革的阻力（高於全球平均29%）；43%的台灣家族企業內部家族不時或經常發生家族衝突（高於全球平均40%）。
• 76%的台灣家族企業重視如何確保企業與環境永續（高於全球平均42%）。
  • 資料來源：https://www.pwc.tw/zh/publications/topic-report/family-business-survey-2021.html 】

蔡協理：「總經理，各個部門裡面的利益盤根錯節。」

【旁白：蔡協理已經在公司服務30年了，深知公司內部的組織結構與本位主義，加上經濟環境及價值觀差異，使商業模式巨變的當下，傳統家族企業的傳承與轉型更為不易。根據Deloitte針對58個國家791個家族企業高階經理人進行調查，有高達34%的家族企業沒有任何正式或非正式的接班規劃。超過70%的家族企業的策略規劃只有到未來的二到五年。即便受訪者都認為公司的傳統、價值、永續經營，比短期的財務績效來得重要，但是大多數的家族企業還是依靠快速的決策能力，以被動的方式來應對挑戰。這樣使家族企業傾向將資源分配到眾多短期項目，最後每個項目可能都只分配到有限的資源，且投資的項目只有漸進式改革的效果。

資料來源：Deloitte Private, Long-term goals, meet short-term drive. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fi/Documents/Private/Family%20Business%20Survey%202019%20Long-term%20goals%20meet%20short-term%20drive.pdf 】

蔡協理：「我是老臣了，這個企業也是我的家，我也希望公司這艘船，能夠好好的行駛下去。」

一路看著現在的李總經理，從青澀的少女變成現在統理龐大企業的總經理，他知道這一切有多麼不容易。

蔡協理： 「有些事情您不太方便出面。我來想辦法。」

【旁白：蔡協理是個理念傳統、觀念開明、手段有魄力的人。理念傳統，所以他飲水思源，以老臣輔佐接班人的位置而自居。觀念開明，認同這一波疫情以及新興科技正在壓縮傳統家族企業的生存空間，產業面貌必須要通過數位化與創新的徹底洗禮。手段有魄力，他或陰或陽的調整部門結構，同時利用下屬的性格跟潛能作出布局，讓他們去吸取經驗、反應意見，進一步透過他們去挑戰公司習以為常的作法、根深蒂固的成見，藉以慢慢達到重塑風氣的目的。】

蔡協理：「如果之後真有什麼火，就燒到我這邊為止。」

蔡協理心想：如果有什麼是自己的餘力還能夠所及的，他必將護航到底。

就算不小心翻船了，停損點也就到自己，不會損及公司本體。

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